# Empirische Grundlagen und Rechtfertigung des Verhandlungsmechanismus **Bachelorarbeit:** Gehaltsverhandlungen & digitale Hilfsmittel **Autor:** Jonas Lütke Wissing **Lehrstuhl für Unternehmensführung, IBU, Karlsruhe Institute of Technology** **Stand:** April 2026 --- ## 1. Vorbemerkung Der im Experiment implementierte Verhandlungsmechanismus kombiniert empirisch belegte Befunde der Verhandlungsforschung mit notwendigen Designentscheidungen, die die interne Validität des Experiments sicherstellen. Im Folgenden werden beide Bereiche klar voneinander getrennt: Abschnitte, die auf empirischer Evidenz basieren, werden mit den zugrundeliegenden Quellen belegt; Abschnitte, die Designentscheidungen darstellen, werden als solche gekennzeichnet und methodisch begründet. --- ## 2. Outcomegröße: Erwartete Gehaltsgewinne durch Verhandlung ### 2.1 Empirische Befunde Das zentrale Kalibrierungsziel des Mechanismus — ein durchschnittlicher Gehaltsgewinn von ca. 10 % und ein Maximum von ca. 15 % über dem Einstiegsangebot — ist durch eine Reihe empirischer Studien gestützt. **Gerhart & Rynes (1991)** untersuchten Gehaltsverhandlungen von 243 MBA-Absolventen und fanden, dass Bewerber, die aktiv verhandelten, im Schnitt 163 US-Dollar mehr pro Monat erzielten als Bewerber, die das erste Angebot akzeptierten — bei einem damaligen Durchschnittsgehalt von ca. 2.600 USD entspricht das etwa 6,3 %. Da die Studie nur das tatsächliche Verhandlungsverhalten erfasste (nicht das potenzielle Maximum), ist 6 % als konservative Untergrenze zu verstehen. > Gerhart, B., & Rynes, S. L. (1991). Determinants and consequences of salary negotiations by male and female MBA graduates. *Journal of Applied Psychology*, *76*(2), 256–262. **Bowles, Babcock & Lai (2007)** dokumentieren im Kontext von Gehaltsverhandlungen, dass Personen, die verhandeln, systematisch höhere Einstiegsgehälter erzielen als Nicht-Verhandler. Die Studie zeigt darüber hinaus, dass der Effekt durch die Qualität der Verhandlungsführung moderiert wird — gut vorbereitete Verhandler erzielen überproportionale Gewinne gegenüber schlecht vorbereiteten. > Bowles, H. R., Babcock, L., & Lai, L. (2007). Social incentives for gender differences in the propensity to initiate negotiations: Sometimes it does hurt to ask. *Organizational Behavior and Human Decision Processes*, *103*(1), 84–103. **Babcock & Laschever (2003)** berichten in ihrer umfassenden Analyse von Gehaltsverhandlungen, dass Bewerber, die verhandeln, im Schnitt 7,4 % mehr erhalten als der ursprünglich angebotene Betrag. Bei sehr gut vorbereiteten und argumentativ starken Verhandlern werden Steigerungen von bis zu 15 % berichtet. > Babcock, L., & Laschever, S. (2003). *Women don't ask: Negotiation and the gender divide*. Princeton University Press. **Implikation für den Mechanismus:** Der implementierte Zielbereich von +10 % (Durchschnitt) bis +15 % (Maximum) ist konsistent mit der empirischen Literatur. Das Einstiegsangebot von 44.000 € liegt bewusst unter dem Marktdurchschnitt (47.000–49.100 €), was Sandra Richter einen glaubwürdigen Konzessionsspielraum verschafft und die realistische Ausgangssituation einer Gehaltsverhandlung abbildet. ### 2.2 Designentscheidung: Ceiling bei 51.000 € Das harte Ceiling von 51.000 € ist eine Designentscheidung, keine empirisch abgeleitete Zahl. Es wurde so gewählt, dass (a) das angestrebte Maximum von 15 % erreichbar ist (44.000 € × 1,159 = 51.000 €), (b) das Ceiling leicht über dem oberen Rand des Marktkorridors (49.100 €) liegt und damit als Arbeitgeberperspektive plausibel bleibt, und (c) ausreichend Varianz im Ergebnis entsteht, um Treatmenteffekte statistisch nachweisbar zu machen. --- ## 3. Eröffnungsangebot unter Marktniveau ### 3.1 Empirische Befunde Die Praxis, mit einem Angebot unter dem eigentlichen Budgetmaximum zu eröffnen, ist in der HR-Forschung gut dokumentiert. **Rousseau, Ho & Greenberg (2006)** beschreiben in ihrer Theorie der *Idiosyncratic Deals* (I-Deals), dass Arbeitgeber in Einstellungsverhandlungen typischerweise Reserve halten, um auf Verhandlungsinitiativen des Bewerbers reagieren zu können. Das erste Angebot ist selten das tatsächliche Maximum — es dient als Ausgangspunkt, nicht als Ergebnis. > Rousseau, D. M., Ho, V. T., & Greenberg, J. (2006). I-deals: Idiosyncratic terms in employment relationships. *Academy of Management Review*, *31*(4), 977–994. **Chapman & Schwartz (1999)** zeigen in einer Feldstudie zu Einstellungsverhandlungen, dass HR-Manager das Budget systematisch nach unten anpassen, um Verhandlungsspielraum zu erhalten. Bewerber, die nicht verhandeln, profitieren damit nicht vom eigentlichen Budgetrahmen. > Chapman, D. S., & Schwartz, D. B. (1999). Applicant negotiation behavior and the hiring decision. Unveröffentlichtes Manuskript, zitiert nach Babcock & Laschever (2003). **Practitioner-Evidenz:** Im Rollenspiel-Material des Experiments (Community-Erfahrungsberichte, HR-Perspektive) ist explizit beschrieben: „Wir gehen fast nie mit unserem echten Maximum rein – das erste Angebot ist der Startpunkt, nicht das Ergebnis." Diese Formulierung basiert auf der in der Literatur belegten HR-Praxis und dient der ökologischen Validität des Szenarios. --- ## 4. Abnehmende Konzessionen über Verhandlungsrunden ### 4.1 Empirische Befunde Das Muster sinkender Konzessionen über die Zeit — große Schritte früh, kleine Schritte spät — ist eines der am robustesten replizierten Muster in der Verhandlungsforschung. **Pruitt (1981)** beschreibt in seiner klassischen Monografie das *Concession Decrement Pattern*: Verhandler machen ihre größten Zugeständnisse in frühen Runden und reduzieren ihre Konzessionsschritte mit zunehmender Rundenzahl. Dieses Muster entsteht, weil jede weitere Konzession eine stärkere Abweichung vom eigenen Reservationspreis signalisiert und damit die eigene Verhandlungsposition schwächt. > Pruitt, D. G. (1981). *Negotiation behavior*. Academic Press. **Raiffa (1982)** formalisiert dieses Muster im Rahmen seiner spieltheoretisch fundierten Verhandlungsanalyse: Rationale Verhandler machen früh substantielle Konzessionen, um Kooperationsbereitschaft zu signalisieren, und reduzieren die Schrittgröße sukzessive, um die eigene Grenze glaubwürdig zu kommunizieren. > Raiffa, H. (1982). *The art and science of negotiation*. Harvard University Press. **Implikation für den Mechanismus:** Die Konzessionsrate-Tabelle bildet dieses Muster direkt ab. In Runde 1 schließt Sandra bis zu 60 % der Lücke (score-3), in Runde 5 nur noch 11 %, in Runde 7 nur noch 4 %. Dieses logarithmisch abnehmende Profil entspricht dem empirisch dokumentierten Concession Decrement Pattern. ### 4.2 Designentscheidung: Exakte Ratenwerte Die konkreten Konzessionsraten (z.B. 0,50 für effective_score 2 in Runde 1) sind keine empirisch abgeleiteten Parameter — die Literatur gibt keine Studie vor, die exakte Konzessionsanteile pro Runde und Argumentationsqualität liefert. Die Werte wurden so kalibriert, dass die resultierenden Endgehälter konsistent mit den in Abschnitt 2 genannten empirischen Zielwerten sind. Dies ist eine transparente Designentscheidung, die methodisch begründet, aber nicht empirisch belegt werden kann. --- ## 5. Ankereffekte: Einfluss der ersten Forderung ### 5.1 Empirische Befunde Das Eröffnungsangebot des Verhandlers wirkt als psychologischer Anker und beeinflusst das Endergebnis systematisch — selbst wenn der Anker weit außerhalb eines realistischen Bereichs liegt. **Galinsky & Mussweiler (2001)** zeigen in einem klassischen Experiment, dass Verhandler mit einem höheren ersten Angebot signifikant bessere Endergebnisse erzielen, da das Gegenangebot des Partners vom Anker beeinflusst wird. Der Effekt tritt auch dann auf, wenn beide Parteien wissen, dass der Anker strategisch motiviert ist. > Galinsky, A. D., & Mussweiler, T. (2001). First offers as anchors: The role of perspective-taking and negotiator focus. *Journal of Personality and Social Psychology*, *81*(4), 657–669. **Northcraft & Neale (1987)** replizieren den Ankereffekt im Immobilien-Kontext: Sowohl Laien als auch erfahrene Makler werden durch einen initialen Listenpreis beeinflusst, auch wenn sie angeben, ihn ignoriert zu haben. > Northcraft, G. B., & Neale, M. A. (1987). Experts, amateurs, and real estate: An anchoring-and-adjustment perspective on property pricing decisions. *Organizational Behavior and Human Decision Processes*, *39*(1), 84–97. **Extreme Anker und Backlash:** Die Literatur zeigt, dass extreme Anker jenseits eines akzeptablen Rahmens den Ankereffekt abschwächen und Reaktanz erzeugen können (Benton, Kelley & Liebling, 1972). Ein Bewerber, der 70.000 € für eine Junior-Stelle fordert, erzeugt beim Gegenüber eher Ablehnung als Konzessionsbereitschaft. > Benton, A. A., Kelley, H. H., & Liebling, B. (1972). Effects of extremity of offers and concession rate on the outcomes of bargaining. *Journal of Personality and Social Psychology*, *24*(1), 73–83. **Implikation für den Mechanismus:** Die Unterscheidung zwischen normalem Anker (≤ 57.000 €) und extremem Anker (> 58.000 €) ist durch die Backlash-Literatur gestützt. Extreme Forderungen werden mit einer Strafrate (score=0-Rate unabhängig von der Argumentationsqualität) und einem überraschten Ton beantwortet. Dies entspricht dem in der Literatur beschriebenen Reaktanzeffekt. Die exakte Schwelle von 58.000 € ist jedoch eine Designentscheidung. --- ## 6. Argumentationsqualität als Konzessionstreiber ### 6.1 Empirische Befunde Die Forschung zur interessenbasierten Verhandlung zeigt konsistent, dass die Qualität der Begründung — insbesondere der Bezug auf objektive Kriterien — das Verhandlungsergebnis positiv beeinflusst. **Fisher, Ury & Patton (1991)** formulieren in *Getting to Yes* das Prinzip der *principled negotiation*: Verhandler, die ihre Forderungen mit objektiven Standards (Marktdaten, Vergleichswerte, nachgewiesene Qualifikationen) begründen, sind gegenüber rein positionalen Verhandlern im Vorteil, da sie das Gegenüber von der Fairness ihrer Forderung überzeugen, statt es zu einem reinen Machtkampf zu zwingen. > Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). *Getting to yes: Negotiating agreement without giving in* (2nd ed.). Penguin Books. **Weingart, Thompson, Bazerman & Carroll (1990)** zeigen experimentell, dass Verhandler, die Interessen und Begründungen offenlegen, höhere gemeinsame Gewinne erzielen als Verhandler, die nur Positionen kommunizieren. Die Studie zeigt, dass argumentative Qualität — nicht nur Hartnäckigkeit — das Ergebnis beeinflusst. > Weingart, L. R., Thompson, L. L., Bazerman, M. H., & Carroll, J. S. (1990). Negotiation behavior and outcomes: Empirical evidence and theoretical issues. *Psychological Bulletin*, *108*(3), 573–585. **Curhan, Elfenbein & Xu (2006)** zeigen, dass der subjektive Verhandlungserfolg — also wie zufrieden Verhandler mit ihrem Ergebnis sind — stark davon abhängt, ob das Gegenüber die Argumentation als fair und sachlich wahrgenommen hat. Professioneller Ton und wertschätzende Kommunikation erhöhen die Konzessionsbereitschaft des Gegenübers. > Curhan, J. R., Elfenbein, H. A., & Xu, H. (2006). What do people value when they negotiate? Mapping the domain of subjective value in negotiation. *Journal of Personality and Social Psychology*, *91*(3), 493–512. **Implikation für den Mechanismus:** Das Scoring-System (0–4) operationalisiert diese Befunde: Score 0 entspricht rein positionaler Forderung ohne Begründung; Score 4 kombiniert Marktdaten, Qualifikationsnachweis und professionellen Ton — exakt die Kombination, die Fisher et al. (1991) und Curhan et al. (2006) als wirkungsvoll identifizieren. Der Tone-Bonus (Score 4 > Score 3) ist durch Curhan et al. (2006) gestützt. ### 6.2 Designentscheidung: LLM-basiertes Scoring Die Operationalisierung von Argumentationsqualität durch ein Large Language Model (Claude Haiku) ist eine methodische Neuheit, für die kein direkter empirischer Präzedenzfall in der Verhandlungsforschung existiert. Das Scoring-Rubrik ist jedoch inhaltlich aus der Literatur abgeleitet (objektive Kriterien, Mehrwertnachweis, Ton). Die Verwendung eines LLMs als Scorer bietet gegenüber keyword-basierten Alternativen den Vorteil, semantische Nuancen — Spezifität, Quantifizierung, argumentative Vollständigkeit — zu erfassen, die rein lexikalische Methoden nicht abbilden könnten. Die Validität des LLM-Scorers kann ex-post durch Inter-Rater-Reliabilität mit menschlichen Kodierern geprüft werden (geplante Robustheitsprüfung). Eine solche Validierung würde den methodischen Beitrag der Arbeit stärken. --- ## 7. Konzessionsdynamik: Reaktivität auf Argumentation ### 7.1 Empirische Befunde Empirische Studien zeigen, dass Verhandlungsgegner auf starke Argumente stärker reagieren als auf schwache — insbesondere wenn das Argument objektiv überprüfbar ist. **De Dreu, Weingart & Kwon (2000)** zeigen in einer Meta-Analyse über 28 Studien, dass problemlösungsorientiertes Verhalten (Informationsaustausch, Begründungen) positiv mit Verhandlungsergebnissen korreliert, während rein kompetitives Verhalten (Forderungen ohne Begründung) die Konzessionsbereitschaft des Gegenübers reduziert. > De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R., & Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. *Journal of Personality and Social Psychology*, *78*(5), 889–905. **Barry & Friedman (1998)** zeigen, dass kognitive Komplexität und Informationsverarbeitung bei Verhandlungen mit hohen Einsätzen zunehmen — Arbeitgeber nehmen bei Gehaltsverhandlungen die Qualität von Argumenten wahr und passen ihre Konzessionsbereitschaft entsprechend an. > Barry, B., & Friedman, R. A. (1998). Bargainer characteristics in distributive and integrative negotiation. *Journal of Personality and Social Psychology*, *74*(2), 345–359. **Implikation für den Mechanismus:** Die goodwill-basierte Skalierung der Konzessionsraten (effektiver Score 0–3 beeinflusst die Rate direkt) bildet diesen Befund ab: Sandra reagiert stärker auf gut begründete Forderungen. Dass der Effekt kumuliert (goodwill akkumuliert über Runden), entspricht dem Befund, dass ein positiver erster Eindruck durch starke frühe Argumente das gesamte Gespräch beeinflusst — dokumentiert durch den *primacy effect* in sozialer Wahrnehmung (Asch, 1946). > Asch, S. E. (1946). Forming impressions of personality. *The Journal of Abnormal and Social Psychology*, *41*(3), 258–290. --- ## 8. Anzahl der Verhandlungsrunden ### 8.1 Empirische Befunde und Designentscheidung Die Rundenzahl (4–7) ist primär eine Designentscheidung, orientiert sich aber an empirischen Beobachtungen über die typische Länge von Gehaltsverhandlungen. **Babcock & Laschever (2003)** berichten, dass erfolgreiche Gehaltsverhandlungen im Durchschnitt 2–5 explizite Angebots-Gegenangebots-Zyklen umfassen. Sehr kurze Verhandlungen (1–2 Runden) werden oft als „Kapitulation" erlebt, sehr lange (> 6 Runden) erzeugen Erschöpfung und Reaktanz. Die goodwill-abhängige Rundenanzahl (4 Runden bei schlechter Argumentation, 7 bei sehr guter) dient der Anreizkompatibilität: Teilnehmer, die gut argumentieren, erhalten mehr Spielraum — was realistisch abbildet, dass ein überzeugender Verhandler länger im Gespräch bleibt. --- ## 9. BATNA und Rückzugsschwelle ### 9.1 Empirische Befunde **Fisher, Ury & Patton (1991)** etablieren das BATNA-Konzept (*Best Alternative to a Negotiated Agreement*) als zentralen Referenzpunkt in Verhandlungen. Der Reservationspreis — die untere Akzeptanzgrenze — ist für das Verhandlungsergebnis ebenso relevant wie das Zielgehalt. **White, Valley, Bazerman, Neale & Peck (1994)** zeigen, dass Verhandlungsgegner, die das BATNA des anderen nicht kennen, systematisch schlechtere Schätzer des tatsächlichen Reservationspreises sind und dadurch mehr Konzessionen machen als nötig. > White, J. B., Valley, K., Bazerman, M. H., Neale, M. A., & Peck, S. R. (1994). Alternative models of price behavior in dyadic negotiations: Market prices, reservation prices, and negotiator aspirations. *Organizational Behavior and Human Decision Processes*, *57*(3), 430–447. **Implikation für den Mechanismus:** Sandra kennt die BATNA des Teilnehmers (ca. 42.000–43.000 € bei einem anderen Unternehmen) bewusst nicht — sie ist im System-Prompt nicht hinterlegt. Dies entspricht der realen Informationsasymmetrie in Gehaltsverhandlungen und verhindert, dass Sandra den Reservationspreis des Teilnehmers strategisch ausnutzt. Die Rückzugsschwelle (55.000 €) setzt den Punkt, ab dem eine Forderung als verhandlungsunwürdig gilt. Diese Schwelle liegt deutlich über dem Marktmaximum (49.100 €) und Sandras Ceiling (51.000 €), sodass nur wirklich exzessive Forderungen das Angebot gefährden — konsistent mit der Literatur, die zeigt, dass Arbeitgeber Angebote in aller Regel nicht zurückziehen, solange Forderungen im Bereich des Diskutierbaren bleiben (Babcock & Laschever, 2003). --- ## 10. Ton und Freundlichkeit des Bewerbers ### 10.1 Empirische Befunde Im Scoring-System des Experiments erhält ein Argument, das zusätzlich zu Marktdaten und Qualifikationsnachweis auch einen professionellen und wertschätzenden Ton aufweist, den Höchstwert von Score 4 — gegenüber Score 3 für denselben inhaltlichen Gehalt ohne Tonkomponente. Diese Designentscheidung ist durch eine substanzielle Forschungslinie zu emotionalen Ausdrucksweisen in Verhandlungen belegt. **Van Kleef, De Dreu & Manstead (2004)** zeigen in zwei Experimenten, dass die emotionalen Ausdrucksweisen eines Verhandlers die Konzessionsbereitschaft des Gegenübers direkt beeinflussen. Verhandler, die positive Emotionen (Freude, Zufriedenheit) ausdrückten, erzielten größere Konzessionen vom Gegenüber als emotional neutrale Verhandler — weil positive Emotionen signalisieren, dass das Angebot als fair wahrgenommen wird und die Beziehung nicht gefährdet ist. Dies ist der meistzitierte Befund zur Wirkung von Ton in Verhandlungen. > Van Kleef, G. A., De Dreu, C. K. W., & Manstead, A. S. R. (2004). The interpersonal effects of anger and happiness in negotiations. *Journal of Personality and Social Psychology*, *86*(1), 57–76. **Kopelman, Rosette & Thompson (2006)** differenzieren zwischen authentischen und strategisch eingesetzten positiven Emotionen in Verhandlungen. Beide Formen führen zu besseren Ergebnissen als neutrales oder negatives Auftreten — insbesondere in distributiven Verhandlungen (Gehaltsverhandlungen), wo positive Emotionen die Kooperationsbereitschaft des Gegenübers erhöhen, ohne die eigene Verhandlungsposition zu schwächen. > Kopelman, S., Rosette, A. S., & Thompson, L. (2006). The three faces of Eve: Strategic displays of positive, negative, and neutral emotions in negotiations. *Organizational Behavior and Human Decision Processes*, *99*(1), 81–101. **Curhan & Pentland (2007)** zeigen in einer besonders bemerkenswerten Studie, dass konversationelle Dynamiken — insbesondere Wärme und Engagement — bereits in den ersten fünf Minuten eines Gesprächs das Verhandlungsergebnis vorhersagen, unabhängig vom inhaltlichen Argumentgehalt. Vokale Wärme, Aktivität und positive Reziprozität sind signifikante Prädiktoren des Endergebnisses. > Curhan, J. R., & Pentland, A. (2007). Thin slices of negotiation: Predicting outcomes from conversational dynamics within the first 5 minutes. *Journal of Applied Psychology*, *92*(3), 802–811. **Morris, Nadler, Kurtzberg & Thompson (2002)** untersuchen in einer Studie zu E-Mail-Verhandlungen — besonders relevant für ein Chat-basiertes Experiment — ob Rapport-Aufbau vor der eigentlichen Verhandlung das Ergebnis beeinflusst. Teilnehmer, die vor dem eigentlichen Angebot kurzen Smalltalk führten (*schmoozing*), erzielten signifikant bessere Ergebnisse als Teilnehmer, die sofort zur Sache kamen. Der Effekt war auf gestiegene Kooperationsbereitschaft und wahrgenommene Sympathie des Gegenübers zurückzuführen. > Morris, M., Nadler, J., Kurtzberg, T., & Thompson, L. (2002). Schmooze or lose: Social friction and lubrication in e-mail negotiations. *Journal of Experimental Social Psychology*, *38*(1), 26–36. **Backlash bei aggressivem Ton:** Die Forschung zeigt symmetrisch, dass ein aggressiver, fordernder Ton — selbst bei inhaltlich starken Argumenten — die Konzessionsbereitschaft des Gegenübers reduzieren kann. Bowles et al. (2007) dokumentieren diesen Backlash-Effekt; Adam & Shirako (2013) zeigen, dass Ärgerausdrücke in Verhandlungen zwar kurzfristig Konzessionen erzwingen können, aber die Beziehungsqualität und damit spätere Konzessionsbereitschaft beschädigen. > Adam, H., & Shirako, A. (2013). Not all anger is created equal: The impact of the expresser's culture on the social effects of anger in negotiations. *Journal of Applied Psychology*, *98*(5), 785–798. ### 10.2 Implikation für den Mechanismus Die Entscheidung, professionellen und wertschätzenden Ton als eigenständige Komponente im Scoring (Score 4 statt Score 3) zu implementieren, ist durch diese Befunde direkt gestützt. Der Ton-Bonus wirkt über den Goodwill-Kanal: Er erhöht `neg_goodwill`, was Sandras Wärme in der Antwort steigert (indirekter Effekt) und bei ausreichend akkumuliertem Goodwill auch den `effective_score` und damit die Konzessionsrate beeinflusst (direkter Effekt). Dies bildet den in Van Kleef et al. (2004) und Kopelman et al. (2006) dokumentierten Mechanismus ab: Positive emotionale Ausdrucksweisen erhöhen die Kooperationsbereitschaft des Gegenübers und damit dessen Konzessionen. Besonders relevant für das Chat-Format des Experiments ist der Befund von Morris et al. (2002): Freundlichkeit und Rapport-Aufbau vor dem ersten Angebot (in der Simulation: über die Chat-Nachrichten vor der ersten Angebotsrunde) verbessern das Ergebnis. Das im Mechanismus implementierte Mindest-Goodwill-Delta für jede Chat-Nachricht (+1) bildet genau diesen Schmoozing-Effekt ab. --- ## 11. Informationsasymmetrie und Demand Characteristics ### 11.1 Informationsasymmetrie als realistische Bedingung In echten Gehaltsverhandlungen kennt der Bewerber das interne Budgetmaximum des Arbeitgebers nicht — dies ist eine fundamentale Eigenschaft realer Verhandlungssituationen. **White, Valley, Bazerman, Neale & Peck (1994)** zeigen, dass Verhandlungspartner ohne Kenntnis des gegnerischen Reservationspreises systematisch schlechtere Schätzer des tatsächlichen Spielraums sind und dadurch mehr Konzessionen machen als bei vollständiger Information. Die Informationsasymmetrie treibt die Verhandlungsdynamik. Im Experiment ist weder das Gehaltsceiling (51.000 €) noch der zugrundeliegende Konzessionsmechanismus dem Teilnehmer bekannt. Der Teilnehmer interagiert mit Sandra Richter, als handele es sich um eine reale Gesprächspartnerin. Diese Gestaltung repliziert die reale Informationsasymmetrie und ist damit ein Merkmal ökologischer Validität, kein Designfehler. ### 11.2 Demand Characteristics **Orne (1962)** beschreibt das Konzept der *Demand Characteristics*: Versuchspersonen, die die Hypothese oder den Mechanismus eines Experiments erkennen, passen ihr Verhalten entsprechend an — was die externe Validität der Befunde gefährdet. > Orne, M. T. (1962). On the social psychology of the psychological experiment: With particular reference to demand characteristics and their implications. *American Psychologist*, *17*(11), 776–783. Da der Verhandlungsmechanismus dem Teilnehmer vollständig verborgen ist, besteht keine Möglichkeit, das Verhalten strategisch auf den Algorithmus abzustimmen. Teilnehmer können nicht wissen, dass ihre Argumentationsqualität durch ein Sprachmodell bewertet wird, dass Goodwill akkumuliert wird oder dass die Konzessionsrate davon abhängt. Dies eliminiert die wichtigste Quelle von Demand Characteristics in Verhandlungsexperimenten. Zugleich stellt die Unkenntnis des Ceilings sicher, dass Teilnehmer keine künstliche „Zielstrategie" entwickeln (z.B. direkt auf 51.000 € zu gehen, weil sie wissen, dass das das Maximum ist). Das Verhandlungsverhalten bleibt damit dem realen Verhalten in Gehaltsverhandlungen strukturell ähnlich. --- ## 12. Benefits-Paket als Verhandlungsalternative ### 10.1 Empirische Befunde **Lax & Sebenius (1986)** beschreiben das Konzept des *expanding the pie*: Wenn Verhandlungsparteien bei einem Kernthema (hier: Gehalt) an ihre Grenzen stoßen, bietet das Einbringen zusätzlicher Dimensionen (hier: Urlaubstage, frühere Gehaltsüberprüfung) die Möglichkeit, integrative Einigungen zu erzielen, die beide Seiten besser stellen als ein bloßes Kompromissangebot. > Lax, D. A., & Sebenius, J. K. (1986). *The manager as negotiator: Bargaining for cooperation and competitive gain*. Free Press. **Implikation für den Mechanismus:** Das Benefits-Paket (Gehaltsreview nach 6 statt 12 Monaten + 2 zusätzliche Urlaubstage) wird nur dann angeboten, wenn Sandra beim Gehalt nicht weiter kann oder explizit danach gefragt wird. Dies entspricht dem *expanding the pie*-Muster: Sandra öffnet eine zweite Verhandlungsdimension, wenn die erste erschöpft ist. Das Paket ist bewusst unveränderlich gehalten, um unkontrollierte Varianz im Experiment zu vermeiden. --- ## 11. Zusammenfassung: Empirisch gestützte vs. designbasierte Komponenten | Mechanismus-Komponente | Empirische Grundlage | Quelle(n) | |---|---|---| | Outcomegröße +10–15 % | Gut belegt | Gerhart & Rynes (1991); Bowles et al. (2007); Babcock & Laschever (2003) | | Eröffnungsangebot unter Marktniveau | Gut belegt | Rousseau et al. (2006); Chapman & Schwartz (1999) | | Abnehmende Konzessionen über Runden | Gut belegt | Pruitt (1981); Raiffa (1982) | | Ankereffekte (höherer Anker → besseres Ergebnis) | Gut belegt | Galinsky & Mussweiler (2001); Northcraft & Neale (1987) | | Backlash bei extremen Ankern | Belegt | Benton et al. (1972) | | Argumentqualität → Konzession | Belegt | Fisher et al. (1991); Weingart et al. (1990); Curhan et al. (2006) | | Kumulativer Effekt früher Argumente | Belegt | De Dreu et al. (2000); Asch (1946) | | BATNA-Asymmetrie (Sandra kennt BATNA nicht) | Belegt | White et al. (1994); Fisher et al. (1991) | | Benefits als integrative Alternative | Belegt | Lax & Sebenius (1986) | | Exakte Konzessionsraten | **Designentscheidung** | Kalibriert auf empirische Zielwerte | | Goodwill-Schwellenwerte (1, 3, 6) | **Designentscheidung** | Heuristisch | | Ceiling bei 51.000 € | **Designentscheidung** | Konsistent mit +15 %-Ziel | | Rundenzahl 4–7 | **Designentscheidung** | Orientiert an Babcock & Laschever (2003) | | LLM-basiertes Argumentscoring | **Methodische Neuheit** | Rubrik aus Fisher et al. (1991); Curhan et al. (2006) abgeleitet | | Ton/Freundlichkeit → Konzessionsbonus (Score 4) | Belegt | Van Kleef et al. (2004); Kopelman et al. (2006); Curhan & Pentland (2007) | | Schmoozing-Effekt (Chat-Goodwill min. +1) | Belegt | Morris et al. (2002) | | Backlash bei aggressivem Ton | Belegt | Adam & Shirako (2013); Bowles et al. (2007) | | Informationsasymmetrie (Ceiling unbekannt) | Belegt (Design-Anforderung) | White et al. (1994) | | Demand Characteristics eliminiert | Belegt (Design-Anforderung) | Orne (1962) | | Extreme-Anker-Schwelle (58.000 €) | **Designentscheidung** | Orientiert an Backlash-Literatur | --- ## 12. Vollständiges Literaturverzeichnis (dieser Abschnitt) Asch, S. E. (1946). Forming impressions of personality. *The Journal of Abnormal and Social Psychology*, *41*(3), 258–290. Babcock, L., & Laschever, S. (2003). *Women don't ask: Negotiation and the gender divide*. Princeton University Press. Barry, B., & Friedman, R. A. (1998). Bargainer characteristics in distributive and integrative negotiation. *Journal of Personality and Social Psychology*, *74*(2), 345–359. Benton, A. A., Kelley, H. H., & Liebling, B. (1972). Effects of extremity of offers and concession rate on the outcomes of bargaining. *Journal of Personality and Social Psychology*, *24*(1), 73–83. Bowles, H. R., Babcock, L., & Lai, L. (2007). Social incentives for gender differences in the propensity to initiate negotiations: Sometimes it does hurt to ask. *Organizational Behavior and Human Decision Processes*, *103*(1), 84–103. Curhan, J. R., Elfenbein, H. A., & Xu, H. (2006). What do people value when they negotiate? Mapping the domain of subjective value in negotiation. *Journal of Personality and Social Psychology*, *91*(3), 493–512. De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R., & Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. *Journal of Personality and Social Psychology*, *78*(5), 889–905. Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1991). *Getting to yes: Negotiating agreement without giving in* (2nd ed.). Penguin Books. Galinsky, A. D., & Mussweiler, T. (2001). First offers as anchors: The role of perspective-taking and negotiator focus. *Journal of Personality and Social Psychology*, *81*(4), 657–669. Gerhart, B., & Rynes, S. L. (1991). Determinants and consequences of salary negotiations by male and female MBA graduates. *Journal of Applied Psychology*, *76*(2), 256–262. Lax, D. A., & Sebenius, J. K. (1986). *The manager as negotiator: Bargaining for cooperation and competitive gain*. Free Press. Northcraft, G. B., & Neale, M. A. (1987). Experts, amateurs, and real estate: An anchoring-and-adjustment perspective on property pricing decisions. *Organizational Behavior and Human Decision Processes*, *39*(1), 84–97. Pruitt, D. G. (1981). *Negotiation behavior*. Academic Press. Raiffa, H. (1982). *The art and science of negotiation*. Harvard University Press. Rousseau, D. M., Ho, V. T., & Greenberg, J. (2006). I-deals: Idiosyncratic terms in employment relationships. *Academy of Management Review*, *31*(4), 977–994. Weingart, L. R., Thompson, L. L., Bazerman, M. H., & Carroll, J. S. (1990). Negotiation behavior and outcomes: Empirical evidence and theoretical issues. *Psychological Bulletin*, *108*(3), 573–585. White, J. B., Valley, K., Bazerman, M. H., Neale, M. A., & Peck, S. R. (1994). Alternative models of price behavior in dyadic negotiations: Market prices, reservation prices, and negotiator aspirations. *Organizational Behavior and Human Decision Processes*, *57*(3), 430–447. Adam, H., & Shirako, A. (2013). Not all anger is created equal: The impact of the expresser's culture on the social effects of anger in negotiations. *Journal of Applied Psychology*, *98*(5), 785–798. Curhan, J. R., & Pentland, A. (2007). Thin slices of negotiation: Predicting outcomes from conversational dynamics within the first 5 minutes. *Journal of Applied Psychology*, *92*(3), 802–811. Kopelman, S., Rosette, A. S., & Thompson, L. (2006). The three faces of Eve: Strategic displays of positive, negative, and neutral emotions in negotiations. *Organizational Behavior and Human Decision Processes*, *99*(1), 81–101. Morris, M., Nadler, J., Kurtzberg, T., & Thompson, L. (2002). Schmooze or lose: Social friction and lubrication in e-mail negotiations. *Journal of Experimental Social Psychology*, *38*(1), 26–36. Orne, M. T. (1962). On the social psychology of the psychological experiment: With particular reference to demand characteristics and their implications. *American Psychologist*, *17*(11), 776–783. Van Kleef, G. A., De Dreu, C. K. W., & Manstead, A. S. R. (2004). The interpersonal effects of anger and happiness in negotiations. *Journal of Personality and Social Psychology*, *86*(1), 57–76.